Établir une feuille de route claire pour une croissance rentable avec un Directeur financier externe Genève
Stratégie Financière et Planification Commerciale, Scalez intelligemment, pas seulement rapidement
Croître vite, c'est bien. Croître dans la bonne direction, avec les bonnes marges, et les ressources qu'il faut, c'est mieux.
Un CFO ne se contente pas de produire des chiffres. Il traduit votre ambition en plan d'action chiffré, identifie les leviers de rentabilité, et vous aide à faire les bons arbitrages avant qu'ils ne s'imposent à vous.
Chez DHAC, nous accompagnons les dirigeants qui veulent piloter leur croissance avec méthode, pas naviguer à vue en espérant que les chiffres suivent.
Contactez-nousComprendre votre entreprise, votre business et vos enjeux avec DHAC CFO externalisé Genève
(étape 1, pour tout CFO)
1. Clarifier votre intention stratégique
Où voulez-vous emmener cette entreprise dans 3 ans ? 5 ans ? Maturité de votre marché, Croissance organique, consolidation, nouveaux marché ? Expansion géographique ou diversification produit ?
Ces questions ne sont pas philosophiques, elles déterminent tout le reste : les ressources nécessaires, le niveau de risque acceptable, les investissements prioritaires.
3. Réaliser un diagnostic stratégique (SWOT)
Forces, faiblesses, opportunités, menaces, un exercice classique, mais qu'on ancre dans les chiffres. Une opportunité de marché, c'est bien. Une opportunité qu'on peut financer et exécuter avec les ressources actuelles, c'est autre chose. Peut-on transformer une faiblesse en force ? ou un risque en opportunité ?
5. Définir vos KPIs stratégiques
Quels indicateurs comptent vraiment pour votre business ? Pas une liste de 50 métriques, 5 à 10 KPIs qui, si vous les suivez, vous disent si vous êtes sur la bonne trajectoire.
On les définit ensemble, en fonction de votre secteur, votre stade de développement, et ce qui drive réellement votre performance.
2. Analyser votre modèle économique
Quels sont vos drivers de revenus ? Vos coûts fixes vs variables ?
On challenge les évidences, parce que souvent les marges ne sont pas là où on les croit.
4. Mettre en place une Comptabilité analytique
Si vous opérez plusieurs activités, services, ou marchés, vous avez besoin de savoir ce que chacun rapporte vraiment. Pas juste un P&L global, une lecture par segment qui permet de prendre des décisions éclairées (Notre article de blog)
Résultat de cette phase:
Une vision partagée de là où vous en êtes, de là où vous voulez aller, et des leviers financiers à activer pour y arriver.
Une confiance s’établit et nous devons un partenaire impliqué, professionel et externe garantissant un niveau élevé de confidentialité.
Analyser la rentabilité par segment avec CFO externalisé DHAC
(Etape 2 avec DHAC CFO fractionnaire)
Une fois la structure analytique en place, on peut passer aux vraies questions : quels segments, services ou clients contribuent réellement à votre rentabilité ? Et lesquels consomment des ressources sans en générer suffisamment ?
1. Analyse de rentabilité par segment
Chiffre d'affaires par activité, c'est un début. Mais ce qui compte, c'est la marge de contribution de chaque segment une fois les coûts directs et une quote-part des coûts indirects alloués.
Un service qui représente 40% de votre CA mais seulement 15% de votre marge mérite qu'on s'y attarde.
3. Analyse des ressources consommées
Chaque segment mobilise des ressources : temps, équipe, outils, espace. On cartographie cette consommation pour comprendre le vrai coût de chaque activité. Un service "rentable sur le papier" peut s'avérer déficitaire quand on compte le temps réel passé par vos équipes. Qui sont vos principaux partenaire, quels sont leur prix ? l’évolution de ces prix ? faut-il négocier des rabais (fidélité, volumes, alternatives?)
4. Identification des leviers d'optimisation
Comment optimiser ?
Doit-on changer les priorités des vendeurs ? doit-on garder les segment moins profitable ? opportunité de cross selling ? Réallocation de ressources vers les segments à plus forte marge. Arrêt ou restructuration des offres qui ne fonctionnent pas.
2. Revue des prix de vente
Vos prix reflètent-ils la valeur délivrée ? Couvrent-ils réellement vos coûts, y compris le temps passé, les coûts cachés, les extras non facturés ?
On identifie les ajustements possibles. Parfois c'est une augmentation. Parfois c'est une restructuration de l'offre. Parfois c'est accepter de perdre un client non rentable.
Résultat de cette phase :
Une vision claire de votre rentabilité réelle par activité, les ajustements de pricing à considérer, et une première liste de décisions à prendre sur l'allocation de vos ressources.
Des hypothèses solides vers un plan actionnable
(Etape 3, atteignez vos objectifs avec DHAC CFO externe)
L'analyse est faite. On sait où vous en êtes, ce qui marche, ce qui marche moins. Maintenant on construit, pas dans le vide, mais sur des fondations claires.
1. Formaliser les hypothèses
Toute projection repose sur des hypothèses. Le problème, c'est quand elles restent implicites, dans la tête du dirigeant, jamais challengées, jamais écrites. On les met sur la table : croissance attendue du marché, évolution des prix, capacité à recruter, délais de paiement, taux de conversion, saisonnalité.
Chaque hypothèse importante est documentée, discutée, et assumée.
3. Construire le budget opérationnel
Le budget, c'est la traduction de votre stratégie en chiffres pour les 12 prochains mois. Revenus attendus par segment, par mois. Coûts directs et indirects. Investissements prévus. Recrutements. On descend au niveau de détail qui vous permet de piloter , pas un tableau Excel figé qu'on oublie en février, mais un outil de décision vivant.
Résultat de cette phase:
Un budget opérationnel structuré, des hypothèses explicites et remises en question, et selon vos besoins, un plan stratégique à moyen terme qui sert de boussole pour vos décisions
2. Croiser avec les opportunités et les risques
Les hypothèses ne vivent pas seules. On les confronte à votre SWOT : cette croissance de 20%, elle tient compte de l'arrivée d'un concurrent ? Ce nouveau service, on a les compétences en interne pour le lancer ? Ce client qui représente 30% du CA, que se passe-t-il s'il part ? On identifie les scénarios qui changeraient la donne, en bien comme en mal et on en tient compte dans la construction du plan. C’est ce qui permettra de comprendre les écarts entre la trajectoire souhaitée.
4. Ou aller plus loin : le plan stratégique à 3 ans
Certains entrepreneurs ont besoin de voir plus loin. En raison de la nature de leur business (projet à long terme, cycle plus) ou parce qu'ils préparent une levée de fonds. Parce qu'ils envisagent une expansion. Dans ce cas, on construit un plan à moyen terme : trajectoire de CA et de marge, jalons clés, besoins de financement, scénarios de sortie. c'est une feuille de route qui guide les décisions d'aujourd'hui si nécessaire.
Modéliser les scénarios
(Etape 4, Arbitrer avec méthode quand les ressources sont limitées avec DHAC CFO à la demande)
Un plan, c'est bien. Mais la réalité, c'est que vous ne pouvez pas tout faire. Pas en même temps, pas avec les mêmes moyens. Développer un nouveau service, recruter une équipe commerciale, investir dans un outil de production, ouvrir un nouveau marché , chaque option a un coût, un risque, et un potentiel de retour différent.
C'est là que la modélisation de scénarios devient indispensable.
1. Construire des scénarios comparables
On ne compare pas des intuitions , on compare des chiffres. Pour chaque option stratégique envisagée, on modélise l'impact financier : investissement requis, délai avant retour, effet sur la trésorerie, risque en cas d'échec. Même méthodologie, mêmes hypothèses de base, pour que la comparaison ait du sens.
3. Éclairer les arbitrages
À la fin, c'est vous qui décidez. Mais vous décidez avec une vision claire des implications de chaque choix. "Si on lance ce produit maintenant, on repousse l'embauche de 6 mois." "Si on investit dans cet outil, on améliore la marge de 3 points à partir de l'an 2."
Ce sont ces arbitrages explicites qui font la différence entre une croissance subie et une croissance pilotée.
Résultat de cette phase:
Des scénarios chiffrés pour vos principales options stratégiques, une vision claire des arbitrages à faire, et si besoin, un modèle financier prêt à présenter aux investisseurs ou aux banques.
2. Tester la sensibilité
Que se passe-t-il si la croissance est 20% en dessous des attentes ? Si le recrutement prend 6 mois de plus ? Si le client principal réduit ses commandes ? On teste les variables clés pour comprendre où se situent les vrais risques , et à quel moment un scénario passe de "tendu mais gérable" à "critique".
4. Préparer le dialogue avec les investisseurs
Si vous cherchez des fonds , equity ou dette , les investisseurs voudront voir exactement ça : des scénarios, des hypothèses claires, une compréhension des risques.
Pas un business plan optimiste sur PowerPoint, mais une modélisation qui montre que vous savez où vous allez et ce qui pourrait mal tourner. C'est ce qui crée la confiance.
Prêt à structurer votre croissance ?
Vous avez une ambition. Vous avez un business qui tourne. Ce qui vous manque, c'est peut-être la structure financière pour passer au niveau suivant , sans naviguer à vue.
Entourez-vous de véritables experts qui démontrent des réalisations antérieures.
Ce que nous offrons :
Une première conversation de 30 minutes pour comprendre où vous en êtes et ce dont vous avez besoin. Pas de discours commercial, une conversation entre professionnels.
Prix indicatif CFO fractionnaire avec DHAC
- Forfait mensuel CFO à partir de CHF 1500 / mois
- Mission ponctuelle : CHF 250 / heure
- (offre de démarrage : 150 CHF / heure)
FAQ -Questions Fréquemment Posées Sur la Planification Financière PME Genève
Un CFO fractionné (ou CFO on demand) apporte une expertise financière senior sans le coût d'un poste à temps plein. Pour la planification stratégique, cela signifie : construction de budgets solides, modélisation de scénarios, analyse de rentabilité par segment, et un regard externe qui challenge vos hypothèses. Vous bénéficiez d'un sparring partner financier au moment où vous en avez besoin.
Le budget est opérationnel : il couvre les 12 prochains mois, avec un niveau de détail mensuel sur les revenus, coûts et investissements.
Le plan stratégique prend du recul : il projette l'entreprise sur 3 à 5 ans, définit les jalons clés, les besoins de financement, et les grandes orientations. Les deux sont complémentaires , le plan donne la direction, le budget traduit la première étape en actions concrètes.
Cela dépend de la complexité de votre activité et de la qualité des données disponibles. Pour une PME avec une comptabilité propre, comptez 3 à 4 semaines pour un budget opérationnel complet et une première modélisation de scénarios. Si la comptabilité analytique doit être mise en place en amont, ajoutez 2 à 3 semaines.
Les deux. Une startup en phase de levée a besoin d'un modèle financier solide pour convaincre les investisseurs. Une entreprise établie a besoin de piloter sa rentabilité et d'arbitrer ses investissements. La méthode est la même , le niveau de détail et les hypothèses s'adaptent à votre stade.
On ne remplace pas votre comptable , on travaille avec lui. Le comptable gère la saisie, les déclarations, la conformité. Le CFO utilise ces données pour construire les analyses, les projections, et les outils de pilotage. Si votre comptabilité est tenue correctement, c'est la base sur laquelle on s'appuie. Si elle a besoin d'être restructurée (notamment pour l'analytique), on vous accompagne aussi sur ce volet.
Nous proposons également de la comptabilité numérique, de la tenue de livres ou de la formation de votre personnel à ce sujet, contactez-nous pour plus d'informations.
CFO on demand, fractional CFO, part-time CFO , ce sont des termes différents pour un même concept : accéder à l'expertise d'un directeur financier expérimenté de façon flexible, quelques jours par mois, plutôt qu'en emploi permanent. Vous payez pour le temps et l'expertise dont vous avez réellement besoin.
Engager un CFO n'est pas toujours l'approche la plus adéquate, surtout pour les PME qui ont des besoins ponctuels et qui n'ont pas nécessairement les ressources. Vous pouvez diviser le coût tout en obtenant des conseils précieux pour votre entreprise avec un CFO fractionné, mais assurez-vous qu'il possède les compétences nécessaires pour vous soutenir.
- Directeur financier à temps plein à Genève : CHF 10'000 à 20'000/mois + avantages = CHF 140K-300K+ par an
- DHAC CFO Fractionnaire : à partir de CHF 1'500 - 8'000/mois = CHF 18K-96K par an