Lors d'une discussion récente avec un client, nous sentons que quelque chose préoccupe la direction. Un doute sur un projet important.
Nous lançons une analyse. Sans comptabilité analytique en place, l'exercice est long, fastidieux, et les résultats restent approximatifs. Mais le verdict tombe : ce projet, malgré son chiffre d'affaires conséquent, affiche une marge opérationnelle de 10%, bien en dessous des marges habituelles de l'entreprise.
Trois constats s'imposent. Premièrement, cette analyse aurait dû prendre quelques heures, pas une journée. Deuxièmement, même après optimisation de certains coûts, le projet reste dilutif : chaque franc qu'il génère tire la rentabilité globale vers le bas. Troisièmement, ce projet consomme des ressources importantes, mobilise du fonds de roulement et augmente l'exposition aux risques, sans réellement contribuer à la stratégie de l'entreprise, si ce n'est sur l'aspect croissance.
Ce n'est pas un cas isolé. C'est une situation que nous rencontrons régulièrement dans les PME suisses : pilotage au feeling, la croissance du chiffre d'affaires comme priorité, une comptabilité analytique faible ou inexistante, un effort de dingue pour comprendre ce qui se passe et expliquer sa performance que ce soit au management, au conseil d'administration ou simplement aux actionnaires et entrepreneurs.
Croissance du chiffre d'affaires sans visibilité : le piège classique des PME
"Plus de chiffre d'affaires, plus de profit." Cette équation paraît évidente. Elle mérite pourtant d'être nuancée.
Croître, c'est d'abord croître avec son marché. Si votre secteur progresse de 5% et vous aussi, vous maintenez votre position. Si vous croissez plus vite, vous gagnez des parts de marché, et c'est souvent un objectif légitime.
Mais la croissance a aussi ses revers. Croître, c'est prendre plus de risques : plus de clients, plus de dépendances, plus de complexité opérationnelle. C'est mobiliser du fonds de roulement, parfois embaucher, souvent investir.
La vraie question n'est pas "avons-nous grandi ?" mais "avons-nous gagné significativement plus, et était-ce aligné avec ce que nous voulions atteindre ?"
Et pour répondre à cette question, il faut comprendre comment le chiffre d'affaires a augmenté.
Quand votre CA augmente, la vraie question est : comment a-t-il augmenté ?
- Par le volume: vous avez vendu plus d'unités, pris plus de mandats, livré plus de projets. Mais chaque unité supplémentaire consomme des ressources — du temps, des achats, parfois des embauches. Le volume fait grossir l'entreprise, mais pas nécessairement sa rentabilité.
- Par le prix: vous avez augmenté vos tarifs ou vendu des prestations à plus forte valeur. À volume égal, votre marge progresse directement. Le prix améliore la rentabilité sans consommer plus de ressources.
La plupart des dirigeants connaissent leur chiffre d'affaires global. Beaucoup moins savent décomposer leur croissance entre effet volume et effet prix. Et sans cette information, impossible de savoir si la croissance renforce l'entreprise ou la fragilise.
Une comptabilité générale vous dit combien vous avez gagné. Une comptabilité analytique vous dit comment et où.
Ce que cette situation nous apprend sur le pilotage des PME
Revenons sur ce cas. Pourquoi ce projet semblait-il rentable alors qu'il ne l'était pas ?
Parce que tout le monde regardait le chiffre d'affaires. Les factures partaient, le client payait, l'équipe était occupée. Tous les signaux visibles étaient au vert.
Mais sous la surface :
- Les coûts directs avaient été sous-estimés lors du devis initial
- Le temps réel passé dépassait largement les prévisions
- Des achats complémentaires s'accumulaient sans suivi centralisé
Le plus révélateur : même après notre travail d'optimisation, même en réduisant certains coûts, le projet restait structurellement dilutif. À 10% de marge contre 18% pour le reste de l'activité, chaque heure investie sur ce projet coûtait de la rentabilité à l'entreprise.
Et c'est ici que le concept de coût d'opportunité entre en jeu. Les ressources engagées dans un projet à faible marge auraient pu être allouées ailleurs, à des activités plus rentables, ou simplement évitées pour préserver la trésorerie.
Pour en savoir plus : essential financial KPIs for SMEs.
Structurer sa comptabilité analytique : les trois piliers
Une comptabilité analytique efficace repose sur trois éléments fondamentaux. Chacun répond à une question stratégique différente.
Pilier 1 : Le catalogue de prestations savoir ce qu'on vend et à quel prix
Avant de savoir si un projet est rentable, il faut savoir ce qu'on vend. Cela paraît évident, mais posez-vous cette question : pouvez-vous lister vos services avec leur prix unitaire et leur marge théorique ?
Beaucoup de dirigeants parlent de "factures envoyées ce mois-ci" sans pouvoir répondre à des questions simples :
- Quel service rapporte le plus par heure investie ?
- Quelle prestation a la meilleure marge ?
- Comment a évolué le mix entre vos différentes offres ?
Un catalogue de prestations clair permet de piloter son mix produit/service, et de comprendre ce qui tire la rentabilité vers le haut ou vers le bas.
L'enjeu critique : la révision des prix.
Un tarif qui n'a pas bougé en cinq ans, c'est une perte de marge silencieuse. L'inflation, les augmentations salariales, les coûts des outils, tout cela grignote votre rentabilité si vos prix restent figés.
La règle est simple : si vous n'êtes pas devenu significativement plus efficace (automatisation, gains de productivité), un prix stable signifie une marge en recul.
Un catalogue de prestations bien structuré, mis à jour régulièrement et intégré à votre système de facturation, c'est la base de toute analyse de rentabilité.
Pilier 2 : Le catalogue fournisseurs savoir ce qu'on achète pour délivrer
Ce que vous vendez n'est qu'une face de la médaille. L'autre face, ce sont vos achats.
Chaque prestation que vous délivrez consomme des ressources : sous-traitance, matériel, logiciels, déplacements. Savoir ce que vous achetez pour produire est aussi important que savoir ce que vous vendez.
Un catalogue fournisseurs structuré vous permet de :
- Cartographier vos achats par type de prestation: combien coûte réellement la production de chaque service ?
- Renforcer votre pouvoir de négociation: impossible de négocier ce qu'on ne mesure pas. Un fournisseur qui représente 15% de vos achats mérite une conversation annuelle sur les tarifs.
- Détecter les augmentations avant qu'elles n'impactent durablement votre marge: si un fournisseur clé augmente ses prix de 8%, vous devez le savoir immédiatement, pas en fin d'année quand la marge a déjà fondu.
Trop d'entreprises subissent les augmentations de leurs fournisseurs sans réagir, alors qu'elles hésitent à augmenter leurs propres prix. C'est un déséquilibre qui érode la rentabilité année après année.
La transparence sur vos achats est le miroir indispensable de la transparence sur vos ventes.
Pilier 3 : Les axes analytiques choisir ce qu'on veut piloter
Une fois vos catalogues en place, il reste à définir comment vous voulez analyser vos résultats. C'est le rôle des axes analytiques. La plupart des entrepreneurs ont l'habitude de voir leurs ventes par clients, à cela peuvent s'ajouter les axes suivants (les plus courants) :
- Par activité: vous avez plusieurs métiers ou lignes de services ? Mesurez la rentabilité de chacune – parfois lié à votre catalogue de vente.
- Par centre de coût: vous voulez suivre les dépenses par département, équipe ou site ? Créez des centres de coût et assurez-vous d'avoir des responsables par centre de coûts qui vont suivre un budget et vous avertir sur les écarts.
- Par projet: vous travaillez en mode projet ? Suivez les revenus et coûts projet par projet.
La règle d'or : commencez par UN axe qui répond à UNE question stratégique.
Si votre question principale est "quels types de mandats sont les plus rentables ?", commencez par un axe activité, distinguez par exemple vos activités B2B et B2C puis dans chaque segment vos verticaux. En effet, une structure analytique n'est pas forcément plate, vous pouvez avoir des regroupements vous permettant d'agréger vos dimensions analytiques. Puis intéressez-vous aux centres de coûts, gardez les coûts administratifs sous contrôle et séparés des activités opérationnelles, créez un centre de coût marketing, etc.
Vouloir tout mesurer dès le départ, c'est le meilleur moyen de n'obtenir aucune donnée exploitable.
Limites et prérequis : ce qu'il faut savoir avant de se lancer
La comptabilité analytique est un outil puissant. Mais mal implémentée, elle peut faire plus de mal que de bien.
Le piège de la granularité excessive.
Plus vous créez d'axes et de sous-catégories, plus le système devient lourd à alimenter. Si vos collaborateurs doivent coder chaque écriture sur cinq dimensions différentes, ils ne le feront pas correctement, ou pas du tout. Une structure analytique trop complexe génère des données incohérentes et des analyses fausses.
Le risque des mauvaises décisions.
Une structure analytique mal pensée est pire que pas de structure du tout. Si vos axes ne correspondent pas à vos vraies questions business, vous prendrez des décisions basées sur des métriques non pertinentes.
Le prérequis souvent oublié : une comptabilité générale propre.
Avant de construire une analytique, assurez-vous que votre comptabilité de base est fiable et à jour. Des données analytiques sophistiquées construites sur une comptabilité générale approximative ne valent rien.
Les signaux d'alerte :
- Retard chronique dans la saisie comptable
- Réconciliations bancaires non faites
- Écritures de régularisation en masse en fin d'année
Si c'est votre situation, commencez par assainir la base avant d'ajouter des couches d'analyse.
Comptabilité analytique avec Odoo : l'avantage d'un ERP
La plupart des PME qui tentent de mettre en place une comptabilité analytique le font avec des fichiers Excel alimentés manuellement. C'est mieux que rien, mais c'est fragile, chronophage et souvent obsolète dès qu'il est produit.
L'alternative, c'est un ERP intégré comme Odoo, où ventes, achats, projets et comptabilité vivent dans le même système.
Concrètement, cela signifie :
- Une facture client est automatiquement liée à une prestation de votre catalogue, à un client et aux éventuels autres axes analytiques
- Une facture fournisseur est rattachée au projet et/ou à l'activité qu'elle concerne
- Le temps passé par vos équipes peut être imputé aux bons projets
- Les tableaux de bord se mettent à jour en temps réel, sans ressaisie
Vous passez d'un reporting trimestriel laborieux à une visibilité permanente sur la rentabilité de vos activités.
Chez DHAC, nous accompagnons les PME dans cette structuration. Notre approche : construire avec vous une structure analytique adaptée à vos décisions, pas un système théorique parfait que personne n'utilisera.
Nous commençons toujours par une question simple : quelle décision voulez-vous pouvoir prendre avec ces données ? La structure découle de la réponse.
Première étape : savoir où vous en êtes
Si vous lisez cet article, c'est probablement que vous ressentez un manque de visibilité sur la rentabilité réelle de vos activités. C'est un bon point de départ.
La première étape n'est pas d'implémenter un système complexe. C'est de faire un état des lieux :
- Avez-vous un catalogue de prestations avec des prix à jour ?
- Savez-vous ce que vous achetez pour délivrer chaque type de service ?
- Pouvez-vous répondre à la question "quel projet ou quelle activité a été le plus rentable ce trimestre" ?
Si la réponse est non à une ou plusieurs de ces questions, vous avez identifié votre point de départ.
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DHAC supports Swiss SMEs in structuring their accounting and implementing Odoo. Our approach: solid foundations first, growth second.